Este artículo forma parte del anuario Tafakari 2026 de Busara. Puedes descargar el anuario completo aquí.

Durante el último año, las conversaciones en Busara han repetido una idea conocida: las cosas se sienten inciertas. El mundo está cambiando rápidamente, los límites de nuestro trabajo están cambiando y los sistemas que intentamos comprender parecen avanzar más rápido de lo que nuestros marcos pueden abarcar. Sin embargo, quizás la incertidumbre no sea algo que debamos superar, sino algo que debemos entender como parte del propio sistema.

Cuando estudiamos sistemas complejos, ya sea en ámbitos como la salud, la inclusión financiera o la violencia de género, recordamos que la imprevisibilidad no es un error. Es una señal de vida. Los sistemas se adaptan. Responden a las presiones, los incentivos y la retroalimentación. Cada nueva intervención transforma las relaciones y genera ondas expansivas que modifican el mismo entorno que intentamos mapear.

En nuestro trabajo en Guatemala, por ejemplo, analizamos cómo las sobrevivientes de violencia de género navegan por el sistema de salud. Lo que inicialmente parecía una “inconsistencia” entre los proveedores de servicios resultó ser una forma de adaptación bajo presión. Los trabajadores de primera línea no estaban incumpliendo los protocolos; los ajustaban constantemente para poder desenvolverse dentro de un sistema llevado al límite de su capacidad. Algunos priorizaban el apoyo emocional por encima de los procedimientos administrativos. Otros creaban redes informales de derivación para compensar la ausencia de coordinación formal. La incertidumbre que observamos no era una señal de colapso. Era el sistema encontrando formas temporales de equilibrio en un contexto donde las reglas de atención y la capacidad cambiaban a diario.

Una lección similar ha surgido de nuestro trabajo sobre la informalidad laboral en Surinam. Esperábamos encontrar un conjunto claro de barreras que impedían a las personas formalizar su trabajo. En cambio, identificamos estrategias de supervivencia flexibles. Las personas entraban y salían del sistema formal dependiendo de las oportunidades, la estacionalidad y la confianza. Lo que parecía inconsistencia era, en realidad, inteligencia: una negociación constante entre estabilidad y flexibilidad. Su comportamiento tenía todo el sentido una vez que comprendimos los ciclos más amplios que lo determinaban: la volatilidad de los ingresos, la débil confianza en las instituciones y las redes sociales que sustituían a la protección formal. Lo que parecía ruido era, en realidad, el sistema hablando en su propio lenguaje.

Hemos visto este patrón repetirse en contextos muy diferentes. En Nigeria, durante nuestra evaluación de los procesos de suplementación con vitamina A, la coordinación entre las partes interesadas parecía a menudo fragmentada. Pero, al observar más de cerca, nos dimos cuenta de que lo que parecía desorden era una forma de adaptación distribuida. Los equipos locales ajustaban los calendarios, reasignaban recursos y creaban sus propios sistemas de rendición de cuentas para lograr que el programa funcionara. Cada desviación del plan era una solución local que respondía a restricciones reales. La incertidumbre en la implementación se convirtió en una fuente de aprendizaje, al mostrarnos cómo la flexibilidad y la improvisación permiten sostener sistemas a gran escala.

Estas experiencias nos recuerdan que la incertidumbre suele apuntar a la capacidad de adaptación de un sistema. Nos obliga a prestar atención a patrones que solo aparecen cuando dejamos de esperar estabilidad. La tendencia a buscar control, imponer orden o medir cada fluctuación con respecto a un plan fijo puede impedirnos ver la inteligencia de los sistemas. Lo que llamamos “realidad desordenada” muchas veces no es más que la manera en que el sistema mantiene su coherencia frente a condiciones cambiantes.

Desde la perspectiva de las ciencias del comportamiento, la incertidumbre invita a la humildad. Nos recuerda que ningún modelo, por riguroso que sea, puede predecir completamente los resultados cuando las personas interactúan con una nueva idea, producto o política. Los seres humanos no se comportan como variables estables dentro de una fórmula; se comportan como participantes de un ecosistema vivo. Los valores, las emociones y las circunstancias cambiantes influyen en sus decisiones. Nuestro trabajo sistémico en Busara nos devuelve constantemente a esta verdad: si queremos crear cambios que perduren, debemos aprender a diseñar para la incertidumbre, no contra ella.

Para quienes diseñamos intervenciones conductuales, esto tiene consecuencias prácticas. Significa que el objetivo no es controlar el sistema, sino interactuar con él. En lugar de preguntar: “¿Cómo podemos hacer que esto sea predecible?”, podríamos preguntar: “¿Cómo podemos hacer que esto sea adaptable?”. Es un cambio sutil, pero profundo. Nos invita a diseñar ciclos de retroalimentación que nos permitan aprender más rápido, crear prototipos de intervenciones que puedan evolucionar y aceptar que cierto grado de incertidumbre es evidencia de que las personas están pensando, respondiendo y ajustándose en tiempo real.

Diseñar para la adaptabilidad no significa sacrificar el rigor. Significa ampliar su definición. El verdadero rigor reside en la disciplina de observar el cambio sin apresurarnos a cerrarlo. Consiste en documentar qué funcionó y qué hizo el sistema con aquello que introdujimos. En Guatemala, aprendimos tanto de las soluciones que los trabajadores de salud desarrollaron de manera independiente como del piloto formal que diseñamos. En Surinam, las prácticas informales revelaron puntos de apalancamiento que eran invisibles en los datos oficiales. Estos aprendizajes solo surgieron porque permanecimos abiertos a la incertidumbre el tiempo suficiente para permitir que el sistema revelara su propia lógica.

La incertidumbre también tiene un peso emocional. Puede resultar incómoda, especialmente en organizaciones como la nuestra, donde la evidencia y la estructura son valores fundamentales. Nos gusta ver el progreso. Nos gusta medirlo. Queremos saber si estamos siguiendo el camino correcto. Sin embargo, quizás la verdadera prueba de una organización que aprende no sea cómo funciona cuando las cosas salen según lo planeado, sino cómo responde cuando no es así. La perspectiva sistémica nos recuerda que la estabilidad no es el estado natural de las cosas; el cambio lo es. El desafío consiste en permanecer lo suficientemente presentes como para notar qué está cambiando y ser lo suficientemente disciplinados como para responder sin apresurarnos a recuperar el control.

Este año, he visto a equipos de toda Busara asumir ese desafío. Colegas que trabajan en finanzas, salud y educación han diseñado experimentos que se adaptan a las realidades de los socios locales y a entornos cambiantes. Han enfrentado retrasos, hallazgos inesperados y, en ocasiones, contratiempos. Pero cada iteración ha enriquecido el trabajo. La disposición a aprender de la incertidumbre, en lugar de temerla, se ha convertido en una de las fortalezas silenciosas de Busara.

También hay una lección más profunda sobre cómo entendemos los sistemas más allá de nuestros proyectos. La incertidumbre no es únicamente una condición externa; también existe dentro de las personas y las organizaciones. Nuestras motivaciones cambian. Nuestra comprensión evoluciona. Las formas en que colaboramos y lideramos también forman parte del sistema que intentamos influir. Una perspectiva sistémica nos invita a ver a Busara misma como una entidad viva y adaptable. Lo que aprendemos en el terreno refleja lo que vivimos en nuestros equipos: la tensión entre estructura y flexibilidad, entre planificación y emergencia, entre certeza y curiosidad.

La incertidumbre no es una señal de debilidad. Es un acto de honestidad. Crea espacio para construir sentido colectivamente, reflexionar y dialogar. Nos permite dejar de pretender que podemos controlar cada resultado y concentrarnos en fortalecer las conexiones que nos ayudan a adaptarnos. Cuando aceptamos la incertidumbre, la colaboración se vuelve más fácil. Las personas comparten información con mayor rapidez. Experimentan más. Se cuidan unas a otras.

Quizás ese sea el poder silencioso del pensamiento sistémico. Nos enseña a ver la incertidumbre no como una amenaza, sino como evidencia de que el sistema está vivo: sigue respondiendo, sigue moviéndose, sigue siendo capaz de cambiar. Cada ciclo que mapeamos, cada variable que rastreamos, nos recuerda que la complejidad no puede reducirse a la certeza. Solo puede comprenderse a través de la participación.

En Busara, hablamos a menudo de nuestra misión de utilizar las ciencias del comportamiento para mejorar vidas. Para lograrlo, también debemos seguir mejorando nuestra manera de pensar. Los últimos años han demostrado que el mundo no va a desacelerarse para adaptarse a nuestros planes. Pero recompensará a quienes escuchen atentamente sus ritmos, encuentren patrones en aquello que parece caótico y diseñen con humildad e imaginación.

La incertidumbre, entonces, no es una fase pasajera que debamos gestionar. Es el ritmo del cambio mismo. Y si aprendemos a movernos con ella, en lugar de luchar contra ella, quizá descubramos que el sistema lleva todo este tiempo enseñándonos a bailar.

Emiliano Diaz del Valle es Director de vinculación y trabaja en América Latina para Busara. Su trabajo en la integración de las ciencias del comportamiento y el pensamiento sistémico ha tenido un impacto transformador en nuestro enfoque del trabajo.